La chaîne de valeur est un outil stratégique qui décompose les activités d'une entreprise pour identifier celles qui contribuent le plus à la création de valeur. Elle permet de repérer les forces et faiblesses dans les différentes étapes de production. Par exemple, une entreprise de fabrication de chaussures peut analyser les étapes allant de l’approvisionnement des matières premières à la vente pour optimiser les coûts et améliorer la qualité.
Les Domaines d'Activité Stratégiques (DAS) sont des segments ou sous-ensembles au sein d'une entreprise ayant des clients, des concurrents et des objectifs spécifiques. Une entreprise diversifiée peut avoir plusieurs DAS, chacun nécessitant une stratégie distincte. Par exemple, un groupe industriel peut avoir un DAS dans l'électronique et un autre dans l'automobile.
Pour chaque DAS, une entreprise doit définir une stratégie spécifique visant à obtenir un avantage concurrentiel (c'est-à-dire une position supérieure par rapport à ses concurrents). Par exemple, un fabricant de produits bio peut se différencier en se concentrant sur la qualité des produits, ou en proposant des prix plus compétitifs que ses concurrents.
Les stratégies globales permettent à une entreprise de définir ses choix en matière de spécialisation, diversification, intégration et externalisation.
La spécialisation consiste à se concentrer sur un seul DAS pour optimiser les compétences et les ressources dans ce domaine. Par exemple, une entreprise de cosmétiques qui choisit de se spécialiser dans les produits naturels et bio peut attirer une clientèle soucieuse de l’environnement.
La diversification consiste à étendre les activités dans de nouveaux domaines. Elle peut être liée (activités proches) ou non liée (activités différentes). Par exemple, une entreprise de technologie peut diversifier ses activités en développant une branche dédiée à la santé numérique.
L’intégration verticale permet de contrôler plusieurs étapes de la chaîne de production, soit en amont (fournisseurs) soit en aval (distributeurs). Par exemple, une entreprise de meubles qui achète des forêts pour sécuriser son approvisionnement en bois pratique une intégration amont.
L’externalisation consiste à confier certaines activités à des partenaires externes pour se concentrer sur son cœur de métier. Par exemple, une entreprise de vêtements peut externaliser la production à des usines spécialisées pour se concentrer sur le design et le marketing.
Les stratégies concurrentielles sont des stratégies de positionnement sur le marché pour se différencier de la concurrence. Elles incluent la domination par les coûts, la focalisation et la différenciation.
Cette stratégie vise à proposer des produits à un prix inférieur à celui des concurrents en optimisant les coûts de production. Par exemple, les entreprises de grande distribution comme Lidl ou Aldi utilisent cette stratégie en vendant des produits à des prix attractifs grâce à des coûts réduits.
La focalisation consiste à se concentrer sur un segment de marché spécifique, par exemple un type de clientèle ou une zone géographique. Une marque de luxe qui cible uniquement les clients aisés utilise une stratégie de focalisation.
La différenciation consiste à se démarquer de la concurrence par l'innovation, la qualité, ou l'image de marque. On distingue deux types de différenciation :
Le développement stratégique inclut la croissance et l’internationalisation pour atteindre de nouveaux marchés.
La croissance peut être interne (développement de nouvelles capacités ou produits) ou externe (acquisition d’autres entreprises). Par exemple, une entreprise technologique peut croître en développant de nouvelles applications ou en acquérant des start-ups.
L'internationalisation consiste à étendre les activités à l’étranger pour atteindre de nouveaux marchés et se protéger contre les risques de marché. Par exemple, une entreprise agroalimentaire française peut s’internationaliser en vendant ses produits en Asie, ce qui lui permet de diversifier sa clientèle.
Les options stratégiques peuvent être regroupées et catégorisées, mais la réalité est souvent plus complexe. Les entreprises doivent adapter leurs stratégies en fonction des spécificités de leur environnement, de leurs ressources et de leurs objectifs, en tenant compte des évolutions constantes du marché et des technologies.